工厂车间降低生产成本的五种途径和六项措施!

作者:体育博彩  来源:365体育  时间:2019-11-11 21:02  点击:

  的成本控制,指在生产过程中,把控制成本的观念渗透到生产技术、生产方法、生产管理的措施中,对生产中各种消耗进行调节和限制,把生产费用控制在成本控制计划范围之内。

  长期以来,有些成本简单地将生产成本控制的责任归于成本管理主管或财务人员,其结果是工人只负责生产,计划安排组织人员只负责生产进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加员工和设备,必然增加成本 ;

  如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,财务人员只是成本控制的组织者,而不是成本控制的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好生产成本控制。

  很多家具企业在年初的时候就制定年度目标,不少企业预备与鸡年大刀阔斧预备缩减开支。然而实际运作中,把向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤家具企业。

  在成本降低管理中,家具企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象,它会削弱成本降低的效果,甚至将成本降低带入误区。

  在我国制造业,由于整体经济环境进入中高速增长新常态,人工、原材料、能源等生产要素的增幅大于家具企业生产效率的提升,使家具企业经营越来越困难,因此,不断探讨成本降低的途径无疑是家具企业自救的一个可控方式。但在实际成本降低过程中,家具企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象,这必须引起我们的警惕!

  为了降低原材料成本,他们往往将众多的供应商召集在一起,向其提出降价要求,如果供应商不答应家具企业方的要求,则立即中止合作关系。其实,这是家具企业在降低成本方面极易陷入的误区。面对这种情况,很多供应商不得不勉强接受下来,但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出,最后,整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。

  在家具企业整个价值链中,各个环节之间都存在着依存性,下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上,上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本也会达到最小化,更不意味着整个价值链的成本也随之最小化。

  一些家具企业片面地追求在采购环节上成本支出最低,继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言,确实做到了成本最优化,但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售部门的费用的增加、客户满意度降低,将这些问题汇总,就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者,由于采购价格下降,导致原材料出现以次充好现象,引发品质事故,从而导致公司品牌受损,更是得不偿失,即所谓的“没有错卖,只有错买。”

  大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本,把降成本局限于生产活动过程,别无他顾。其实,在传统制造业,生产成本只是总成本的一部分,约占50-70%,另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域,而它们在成本分析中却常常很少受到重视。

  因此,在重视降低生产成本的同时,要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。否则,过于局限生产成本,不但效果不够彰显,有时会物极必反。

  供应链是围绕核心家具企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,一些管理者认为家具企业应追求所有环节支出成本的最小化。供应链是家具企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统,各环节之间成本相互影响,有时甚至此消彼长,因此,应通过各项供应链环节之间的相互协调和最优化带来成本削减的机会,追求总成本最优化。

  家具企业衡量成本优势的原则是:在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下,降低家具企业相对于竞争对手的成本,即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为,绝不可能造就家具企业的成本优势,有时甚至会得不偿失,适得其反。

  成本控制,并不是单纯的降低价钱,降低薪资,降低采购标准,成本控制过程中,不能损害员工、消费者、社会和自然的利益,不能放松产品品质要求,不能以次充好等,而是应该在经营结构上进行优化。

  目前行业内最热门的话题莫过于企业转型,越来越多的业内人士认为,中国的定制家具企业在品牌营销上比不上欧美,人力资源上又稍逊于越南、老挝和印度等,正处于一个不上不下的尴尬位置,想要改变现在格局,缩小行业差距甚至脱颖而出,中国整体家具品牌企业就必须也只能进行转型破局。

  传统加工生产转向智能化生产已逐渐走向主流,那么智能化生产都能降低哪些成本呢?

  现在企业甚至于以后很长一段时间,一线工人将占据企业成本的第一位。人工下料、打孔。根据工人的劳动强度增加,成本将更上一层楼。而智能开料机配套设计优化软件,将让工人劳动强度降低80%,而且对人员技术要求不是很高,且优于管理。

  人工下料局限性太大,每天最多下料35-40张板,且不含异形。CNC数控下料每天8小时下料60-80张板左右,加上自动上下料平台效率会更高。企业生产力的提升必定为企业发展铺平道路。

  人工计算板材加上异形切割利用率平均在2.3-2.4㎡左右,CNC数控配套智能优化软件,优化排版可是板材利用率达到2.7-2.9㎡左右,平均每张板节省0.3-0.5㎡,每天按50张板算。可节省多少张板?算了你会害怕!

  人工开料反复磨刀,费用高且频繁。CNC数控开料机用10元左右一把的刀具,E1级板材可以加工25-30张板,E2及板材也可以加工10-20张板材。

  人工开料精度基本在±0.5mm左右,设备磨损严重或员工技术有限,精度甚至更低。CNC数控开料机精度控制在±0.02mm以内,开料、开槽、打孔不会崩边。这种精度是手工操作无法实现的,对封边以及组装都非常有利。

  员工安全,是每个老板在办企业之前都必须先考虑的问题。员工工伤可大可小。北金数控生产的设备,对每个可能发生危险的细节都做了一定的防护。电脑一键操作,对工人危险彻底解除。

  一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。

  许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”。

  其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;

  其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;

  三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。

  因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:

  如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况;

  这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。

  也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。

  这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。如果浪费不消除,是很难把成本降下来的。像丰田,一直以消除浪费为目标,用了近70年的时间,进行成本减半。

  1,要在企业内部倡导节约文化,让节约成为企业的一种精神,让节约意识深入每个员工的心田。

  2,要抓住决策龙头,避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约,建立节约型企业首先应从科学决策开始,以最小的投入获得最大的产出,才是对企业最大的节约。

  3,要从细节入手,节约要体现在点滴之中,通过精细化管理,用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业,仔细分析的话,它们又是最扣门的企业,如丰田,在全世界无分公司,无办事处,只在名古屋有个销售中心。

  而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里,办公室只有260平方米,没有会议室,合同都是在胡同口的马路上签的,而且做广告从不请明星,而是让员工做,当作对员工的奖励。

  当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器,当看到一个合适的位置时,把计算器拿出来,把房间的尺寸计算好后就开始招商,用交来的进店费来付房东的房租,卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理,仓库的处理能准确到卖场3天的量,精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。

  4,建立采购成本分析制度;采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施;建立供应商选择制度;堵住采购中的“回扣”漏洞等。

  5,通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约;建立原材料用量定额标准;建立人工耗用量定额标准;控制生产费用;实施节约奖惩制度等。

  6,营销方面的节约。营销费用是一块可以消减的“肥肉”,要对营销成本进行预算、分析与决策,控制不必要的营销成本支出,让广告投入的每一分钱都发挥效益,同时要合理地控制营销人员的各项费用。

  7,管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中;后者可以通过有成效地支配时间,做该做的事和正确地做事,提高工作效率。

  改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣,而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法,同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有:

  第一,创造看得见浪费的现场,即进行彻底的6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)。

  第二,IE与作业标准化,这是消除浪费的最好工具,海尔公司运用此模式管理,成功收购了30多家企业。

  第三,以目视管理发现浪费。目视管理是用图形、图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法。

  第四,以看板管理说明浪费,就是把希望管理的项目,通过各类管理看板显示出来,使所有人都知道当前管理状态的管理办法,能给客户信心,在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。

  第六,5问必答(5why),找到问题的关键。通常情况下,问5次为什么,就能挖掘出解决问题的方法。

  第七,运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错,大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误,处罚是没有用的,要共同想办法进行防呆纠错才行,如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。

  这是中国企业家必走的一条路,能激发员工的工作热情,并能使他们倍加珍惜目前的工作。

  为便于研究,中企联在东莞承包了2个企业,作为工厂承包的试点单位,承包后的车间主任一年能有30万的收入,为此本人专门去了解,车间主任说,“你说少了,是50万”。

  传统企业赚钱的只有2个部门,销售部和采购部,但是实行工厂承包后,每个部门都赚钱,人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱,比如说其它部门要招人,说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心,每个部门都要设立自己的帐号。

  通过分析发现,车间主任变得和丰田一样的聪明,在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛,把丢在地上的钱捡起来,放到自己的口袋里。这样成本降下来了,利润自然高了。那么通过什么方式和方法来

  这是最核心的思想,把市场机制引申到企业内部,层层连接形成“供应链追溯链”。

  通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。

  打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”,计件工资会导致只注重产量而忽视质量,而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则,退货、索赔、投诉的追溯与交易原则,这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术,员工与员工之间是有约束的,不再需要检验员。

  每个单位在财务部都设立核算“银行”,企业内部有“交易币”,在海尔叫“代价券”,这样就如同市场经营一样,人们会非常精明,这要求产品质量必须过关,加上“债权与债务”机制拉动,各部门执行年初贷款制度,分期还款,财务部真正成为了企业的“金融中心”。

  一是实现零库存,也就是没有库存,各种材料直接进车间,不停地在流水线上走;

  二是安全存量,也称为保险存量或缓冲存量,是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码,周期基本控制在3天;

  三是实行集中大仓库,做成仓库超市,统一管理,如原料库、半成品库、成品库合并管理,可节省仓位、减少用人成本等;

  四是准时供应,即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来,为你现场供货。

  即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞,侵蚀着企业的利润,设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库,配有大量的维修工,其实维修工越多越浪费,而这都是由不正确的理念“我操作,你维修”造成的。

  企业要建立三级保养,一级保养由操作人员负责,二级保养由班组长负责,三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师,专门辅导员工保养设备。

  另外,还要注重设备的优化。丰田说,设备长着腿会跑。通常设备都是固定的,所有的活动围绕着设备转,而活的设备则可以实现零搬运。

  即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大,人员工资还要攀升,要生存,就要注重管理,提高效率,减少人员配备,达到省人化;需要以最少的人员来应对市场的变化,达到少人化。

  即高质量就是低成本,质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。

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